Cómo las organizaciones están rediseñando sus cadenas de suministro: de la eficiencia global a la resiliencia local

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Fragmentación geoeconómica: ¿qué ha impulsado la reestructuración de las cadenas de suministro globales?

Entre las numerosas fuerzas que conforman el comercio mundial, ninguna conecta a las empresas de forma más directa que la cadena de suministro. Durante décadas, las cadenas de suministro globales se rigieron por un único principio organizativo: la eficiencia. Las empresas buscaban reducir costos y acelerar la producción, creando vastas redes que impulsaron el crecimiento mundial.

Sin embargo, las vulnerabilidades estaban inevitablemente integradas en estos modelos de manufactura ajustada, fragilidades que se han hecho evidentes en los últimos años.

El cierre del Estrecho de Ormuz en marzo de 2026 es un recordatorio más reciente de cómo los riesgos geopolíticos pueden afectar a los puntos críticos marítimos e interrumpir el flujo del comercio mundial. Este paso estratégico concentra cerca del 20 % del suministro global de petróleo transportado por vía marítima.

Actualmente, el riesgo geopolítico, la incertidumbre arancelaria y comercial, y el aumento del costo de los materiales encabezan la lista de preocupaciones de los líderes empresariales a nivel global, según el estudio de Gallagher sobre riesgos en la cadena de suministro para 2026. Por ello, están tomando medidas audaces para mitigar estas exposiciones y ser más resilientes y seguros a la hora de afrontar la incertidumbre que se avecina.

"Las organizaciones son más conscientes de su exposición a proveedores ubicados en regiones marcadas por la incertidumbre geopolítica", explica Michael Burg, vicepresidente ejecutivo y director general de la práctica de Manufactura de Gallagher EE. UU. "Esta conciencia es crucial, ya que permite a las empresas identificar los riesgos y tomar medidas para abordarlos".

A pesar de los beneficios de la globalización y de la posibilidad de aprovechar los menores costos laborales en otros mercados, siete de cada diez empresas globales están adoptando ahora estrategias de relocalización para optimizar, diversificar y "reducir el riesgo político" de las cadenas de suministro.

Las organizaciones multinacionales están reevaluando cómo y dónde operan.¹ La transformación de su cadena de suministro comienza por reducir su dependencia histórica del outsourcing, mediante la creación de alianzas más arraigadas a nivel regional que les permitan navegar las alianzas cambiantes y las presiones políticas.

Este cambio refleja una reorientación más amplia y en curso, en la que los gobiernos reevalúan las relaciones, equilibran los bloques de poder en competencia y responden al aumento de las tensiones en materia de comercio, aranceles y tecnología. Estas dinámicas y el análisis de escenarios están configurando las percepciones de riesgo a nivel empresarial y nacional, y complicando la toma de decisiones corporativas.

"La geopolítica ya no es una condición de fondo para los negocios; es una variable estratégica fundamental que determina el riesgo, la resiliencia y el valor a largo plazo. Considerarla como una condición estructural del entorno operativo, en lugar de un desafío puntual, es esencial para una toma de decisiones eficaz", añade J.D. Crouch, director general de Estrategia Global de Gallagher.

Dado que casi nueve de cada diez empresas informan de que han sufrido pérdidas en la cadena de suministro durante el último año, las empresas se están adaptando para proteger sus operaciones, incorporando planes de contingencia, redundancias y manteniendo existencias adicionales.

Estas medidas de planificación de contingencias en la cadena de suministro introducen presiones de costos inherentes, lo que obliga a los líderes a encontrar un equilibrio entre proteger los balances a largo plazo y preservar parte de la eficiencia de la era de la globalización.

« Los problemas de la cadena de suministro se sitúan en el centro de una pirámide de riesgos. Debajo de ellos se encuentran los acontecimientos que desencadenan las interrupciones », explica Adam Carrier, director de consultoría de AnotherDay, una empresa de Gallagher.

« Desde que la interdependencia global alcanzó su punto más alto en 2019, no hemos visto un colapso, sino a una reconfiguración constante. El verdadero reto para las empresas no es solo saber quiénes son sus proveedores, sino comprender dónde operan sus redes y qué eventos de riesgo podrían ponerlas en peligro ».

Rediseño de las cadenas de suministro: estrategias para la resiliencia

Las cadenas de suministro se están transformando debido a la convergencia de factores geopolíticos, económicos y tecnológicos. La diversificación de los socios comerciales mediante el friendshoring, el onshoring y el nearshoring se ha convertido en una estrategia central de resiliencia para los líderes empresariales.

En conjunto, estos enfoques reflejan un alejamiento de un modelo único y globalizadohacia un panorama configurado por alianzas regionales y asociaciones más transaccionales y con mayor conciencia política.

Mientras que las empresas se enfrentan a retos cada vez mayores,mayor incertidumbre, mayor complejidad, compensaciones en materia de costos y acceso desigual a la tecnología, el onshoring y el nearshoring ofrecen control y proximidad, y el friendshoring aprovecha las alianzas compartidas.

Estas estrategias de optimización de la cadena de suministro tienen como objetivo reducir la exposición a las crisis geopolíticas, el aumento de los costos de los materiales y la volatilidad arancelaria.

Al mismo tiempo, algunos gobiernos están adoptando estrategias proteccionistas mientras compiten por recursos críticos, recurriendo a subsidios nacionales y aranceles específicos para proteger industrias estratégicas. Para los líderes empresariales, estas estrategias crean un nivel adicional de incertidumbre: en un contexto de fragmentación, las relaciones de abastecimiento de larga trayectoria pueden verse interrumpidas de la noche a la mañana. Estas presiones están llevando a las empresas a replantearse su huella operativa.

« Ampliar la red de proveedores es esencial », afirma Brian Cooper, director general sénior de la práctica Nacional de Construcción en Gallagher EE.UU. « Aconsejamos a las empresas de construcción que tengan una visión clara del origen de sus materiales y que amplíen su cartera de proveedores en consecuencia. En muchos casos, añadir más proveedores nacionales puede reducir los riesgos, los retrasos y los aranceles asociados a la importación ».

Las empresas están respondiendo a la incertidumbre arancelaria de diferentes maneras. Algunas están retrasando las inversiones hasta que las políticas se estabilicen, mientras que otras están actuando con rapidez para crear reservas. Tres de cada cinco empresas informan de que están acelerando las decisiones mediante el almacenamiento de bienes antes de los cambios arancelarios previstos.

« Estamos viendo cómo los fabricantes reevalúan su huella geográfica », añade Burg. « Tanto si planificaron los aranceles con antelación como si reaccionaron después, muchos están invirtiendo ahora en EE. UU. o en mercados cercanos, en lugar de depender tanto de China y el sudeste asiático como lo hacían años atrás ».

« Equilibrar costos y beneficios siempre ha sido difícil en la estrategia de la cadena de suministro », continúa. « La producción se trasladó al extranjero por una buena razón. Traerla de vuelta a EE. UU., por ejemplo, puede simplificar algunos riesgos, pero no siempre es económicamente viable. El reto consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre eficiencia y simplificación ».

El reto de la toma de decisiones: complejidad, compensaciones y consecuencias no deseadas

Muchos de los factores que impulsan a las empresas a replantearse relaciones de abastecimiento de larga trayectoria también están dificultando la toma de decisiones. La política comercial está rediseñando las cadenas de suministro globales, y los cambios relacionados están provocando giros, como la creación de inventarios de reserva a corto plazo.

Los líderes deben tomar decisiones con información imperfecta, restricciones cambiantes y presiones económicas en un entorno competitivo. Los responsables de la cadena de suministro pueden encontrarse con que están cambiando un riesgo por otro: por ejemplo, reduciendo la posibilidad de interrupciones provocadas por factores geopolíticos, pero enfrentándose a más retrasos debido a la escasez de conductores de camiones.

Las interrupciones provocadas por las condiciones meteorológicas añaden aún más complejidad. Las redes comerciales planifican cada vez más teniendo en cuenta los cierres de canales y la congestión portuaria, y establecen de antemano rutas alternativas. A nivel mundial, las infraestructuras obsoletas no están preparadas para hacer frente a las condiciones climáticas actuales ni a las necesidades cambiantes de combustible de las embarcaciones marítimas.

« Los puertos suelen estar en primera línea frente al riesgo climático », afirma Steve Bowen, director científico de Gallagher Re. « Estamos observando un impacto cada vez mayor en las infraestructuras obsoletas que no se construyeron para soportar cómodamente unas condiciones climáticas futuras más volátiles ».

Ambigüedad en el friendshoring

A medida que se han multiplicado las interrupciones, las empresas con mayor visión de futuro han pasado de reaccionar a reinventarse activamente, fortaleciendo sus redes con bases de proveedores más amplias y asociaciones más sólidas.

Si bien el friendshoring ofrece alineación política y económica a lo largo de la cadena de suministro, los socios « amigables » conllevan sus propios riesgos, como limitaciones de capacidad, carencias en las infraestructuras o debilidades en la gobernanza de los datos. Por lo tanto, los socios pueden estar alineados políticamente, pero no siempre son fiables desde el punto de vista operativo.

Encontrar el equilibrio adecuado entre una diversificación adecuada de socios sin perjudicar los resultados sigue siendo una tensión constante a la hora de ejecutar una estrategia de friendshoring. En sectores como el de la manufactrura, el onshoring puede suponer la pérdida de acceso a mano de obra de bajo costo. Parte de la presión sobre los costos puede compensarse, en cierta medida, mediante las ganancias en eficiencia derivadas de la inversión en automatización.

Para los líderes empresariales, el gran desafío es encontrar el nivel adecuado de diversificación que fortalezca la resiliencia sin afectar los márgenes.

Nuevas fuentes de riesgo

El abastecimiento diversificado amortigua el impacto de las crisis específicas de los exportadores y mejora la resiliencia frente a la volatilidad de los aranceles y los costos de transporte. Sin embargo, el traslado de la producción a nuevos corredores interiores reconfigura el perfil de riesgo de la cadena de suministro.

Con el nearshoring, por ejemplo, la exposición al robo de carga — uno de los principales riesgos que las organizaciones prevén para los próximos cinco años — puede aumentar de forma significativa. Un tercio de los líderes empresariales mencionan los delitos relacionados con la carga y los riesgos de seguridad física como motivos de preocupación tanto a corto como a largo plazo.

La inestabilidad geopolítica y las infraestructuras inadecuadas u obsoletas son otras fuentes de riesgo para las empresas que están rediseñando sus principales rutas comerciales. La previsibilidad de los corredores de transporte terrestre puede ser tan propensa a los puntos críticos como las rutas marítimas.

Repercusiones a nivel nacional

El onshoring y el nearshoring pueden atraer puestos de trabajo e inversiones, con un impacto que se extiende mucho más allá de la planta de producción. Sin embargo, los retos relacionados con el capital humano pueden suponer un obstáculo; el acceso y la calidad de la mano de obra local siguen siendo factores determinantes para la inversión en nuevos mercados.

Cabe destacar que una de cada tres empresas afirma que el acceso a mano de obra calificada es el factor principal que influye en su decisión de reubicarse.

Las habilidades y tecnologías especializadas son difíciles de replicar. El sector de los semiconductores en Taiwán, por ejemplo, sigue produciendo el 90 % de los chips más avanzados del mundo, a pesar de los esfuerzos realizados en los últimos años para reducir el riesgo. Se están llevando a cabo grandes proyectos para establecer instalaciones en territorio estadounidense, como en el desierto de Nevada, pero pueden pasar varios años hasta que las nuevas plantas de fabricación entren en funcionamiento.

De la volatilidad a la ventaja competitiva

En el entorno actual de múltiples crisis, las empresas globales operan en un contexto volátil. Los líderes se enfrentan a la fragmentación geopolítica y geoeconómica, a las normas comerciales cambiantes, a las interrupciones provocadas por el clima y a las crecientes presiones sobre los costos, todo ello mientras rediseñan las cadenas de suministro creadas para una era diferente.

Los líderes empresariales coinciden en que el conocido modelo basado en redes largas y optimizadas a escala mundial ya no es suficiente. La resiliencia no tiene una fórmula única. Para adaptarse, las organizaciones están recurriendo a una combinación de relocalización, diversificación de proveedores, estrategias de amortiguación y transferencia selectiva de riesgos con el fin de preparar su cadena de valor para el futuro.

En algunos sectores, donde la competencia por recursos y tecnologías críticas sigue intensificándose, este escenario está impulsando incluso la integración vertical para garantizar el suministro futuro. Como tal, una de las mayores amenazas futuras para muchas empresas es la consolidación de proveedores, lo que se traduce en menos opciones.

La resiliencia es una cuestión de calibración. Tener acceso a datos para trazar mejor la cadena de suministro, y superponer información logística, geopolítica y basada en los riesgos, puede ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones y garantizar que cada redundancia adicional merezca su lugar.

« El COVID enseñó a las empresas la importancia de adaptarse rápidamente, no solo para proteger la eficiencia, sino también para preservar la utilización », afirma Chris Demetroulis, director general de la práctica de Transporte y Logística de Gallagher. « Esa memoria muscular determina ahora la forma en que los líderes abordan los cambios repentinos y su mitigación ».

« Algunas empresas se enfrentan a mayores costos en un área, pero los compensan en otras », añade. « En última instancia, todo se reduce al modelo de cadena de suministro global de cada empresa y a su capacidad de adaptación. Aquellas que abordan la volatilidad no solo como una amenaza, sino como una oportunidad para replantearse y reconstruir, son las que salen adelante ».

Los líderes empresariales saben que no pueden eliminar el riesgo, pero sí pueden redistribuirlo. Pueden diversificar los proveedores, acortar las redes, fortalecer las alianzas regionales e invertir en herramientas digitales, como la inteligencia artificial para la gestión de la cadena de suministro, que mejoran la visibilidad y la rapidez. También pueden seleccionar socios comerciales que se ajusten mejor a su apetito de riesgo, y no solo a sus objetivos de costos.

« Para los consejos de administración y los líderes empresariales, los seguros deben evolucionar de ser una cobertura financiera orientada al pasado a una herramienta estratégica orientada al futuro para la resiliencia », añade Crouch. « Evaluar a las aseguradoras en función de su capacidad para anticipar la volatilidad geopolítica y modelar las interrupciones sistémicas es ahora fundamental para navegar por un panorama global cada vez más complejo ».

Lograr una mayor diversificación ayudará a las empresas a mitigar el riesgo de interrupciones en la cadena de suministro, tanto en la actualidad como en el futuro. Se trata de un delicado equilibrio, y los asesores en materia de riesgos y seguros desempeñan un papel fundamental. Los corredores de seguros se encuentran en una posición privilegiada para ofrecer información y soluciones de gestión de riesgos de la cadena de suministro que ayuden a los líderes empresariales a tomar decisiones destinadas a reforzar la resiliencia de su cadena de suministro, teniendo en cuenta al mismo tiempo los posibles compromisos.

Publicado en marzo de 2026

Fuentes

¹« 2026 Edelman Trust Barometer », Edelman, consultado el 9 de febrero de 2026.