Les entreprises remodèlent leurs chaînes d’approvisionnement pour résister à un monde plus volatil. Les stratégies de résilience mettent les dirigeants au défi de composer avec les arbitrages entre l’efficacité « juste à temps » et les mesures d’urgence « au cas où ».
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Renseignements clés :

  • Après des décennies d'optimisation des coûts et de la rapidité, les organisations remodèlent désormais leurs chaînes d'approvisionnement en réponse à un rééquilibrage général du commerce mondial.
  • La fermeture du détroit d'Ormuz est un rappel plus récent de la manière dont les risques géopolitiques peuvent perturber les points d'étranglement maritimes et le flux du commerce mondial.
  • La relocalisation est devenue une stratégie dominante, car les dirigeants rééquilibrent l'efficacité avec une meilleure sécurité et un meilleur contrôle.
  • Les entreprises se diversifient, constituent des stocks et développent des itinéraires alternatifs pour éviter les points d'étranglement des routes commerciales.
  • Les stratégies de chaîne d'approvisionnement transforment la volatilité en occasions et atténuent les perturbations, mais les coûts d'exploitation augmentent à chaque niveau de redondance.

Fragmentation géoéconomique: Qu'est-ce qui a motivé la réingénierie des chaînes d'approvisionnement mondiales?

Parmi les nombreuses forces qui façonnent le commerce mondial, aucune ne relie les entreprises plus directement que la chaîne d'approvisionnement. Pendant des décennies, les chaînes d'approvisionnement mondiales ont suivi un principe d'organisation : l'efficacité. Les entreprises ont cherché à réduire les coûts et à augmenter la vitesse de production, créant de vastes réseaux qui ont alimenté la croissance mondiale.

Mais des vulnérabilités ont inévitablement été intégrées à ces modèles de fabrication allégée, des fragilités qui sont devenues évidentes au cours des dernières années.

La fermeture du détroit d'Hormuz en mars 2026 est un exemple récent de la façon dont les risques géopolitiques peuvent avoir un impact sur les points d'étranglement marins et perturber le flux du commerce mondial. Le détroit est un passage essentiel pour 20% de l'approvisionnement mondial en pétrole transporté par voie maritime.

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La géopolitique n'est plus une toile de fond pour les entreprises; elle est devenue une variable stratégique clé qui façonne le risque, la résilience et la valeur à long terme.
J.D. Crouch, directeur général, Stratégie mondiale, Gallagher

À l'heure actuelle, le risque géopolitique, l'incertitude liée aux droits de douane et au commerce, ainsi que la hausse du coût des matériaux figurent en tête des préoccupations des dirigeants d'entreprise à l'échelle mondiale, selon la recherche 2026 de Gallagher sur les risques liés à la chaîne d'approvisionnement. À ce titre, ils prennent des mesures audacieuses pour atténuer ces expositions et devenir plus résilients et plus confiants afin de faire face à toute incertitude à venir.

« Les organisations sont de plus en plus conscientes de leur exposition aux fournisseurs situés dans des régions marquées par une incertitude géopolitique », explique Michael Burg, vice-président directeur et directeur général, pratique Fabrication chez Gallagher États-Unis. « Cette prise de conscience est cruciale, car elle permet aux entreprises d'identifier les risques et de prendre des mesures pour y remédier. »

Malgré les attraits de la mondialisation et la capacité de tirer parti des coûts de main-d'œuvre plus bas dans d'autres marchés, sept entreprises mondiales sur dix adoptent maintenant des stratégies de relocalisation pour optimiser, diversifier et « réduire les risques sur le plan politique » des chaînes d'approvisionnement.

Les organisations multinationales réévaluent comment et où elles exercent leurs activités.1 La transformation de leur chaîne d'approvisionnement commence par la réduction de la dépendance de longue date à l'impartition en établissant des partenariats davantage ancrés dans les régions pour composer avec l'évolution des alliances et des pressions politiques.

Le changement reflète un réalignement plus large et continu des gouvernements qui réévaluent les relations, équilibrent les blocs de puissance concurrents et réagissent aux tensions croissantes dans les domaines du commerce, des droits de douane et de la technologie. Ces dynamiques et ces analyses de scénarios façonnent les perceptions des risques au niveau des entreprises et à l'échelle nationale et compliquent la prise de décisions des entreprises.

« La géopolitique n'est plus une condition d'arrière-plan pour les affaires; il s'agit d'une variable stratégique de base qui façonne le risque, la résilience et la valeur à long terme. La traiter comme une condition structurelle de l'environnement d'exploitation, plutôt qu'un défi épisodique, est essentiel pour une prise de décision efficace », ajoute J.D. Crouch, directeur général, Stratégie mondiale, Gallagher.

Avec près de neuf entreprises sur dix signalant qu'elles ont subi des pertes liées à la chaîne d'approvisionnement au cours de la dernière année, celles-ci s'adaptent pour protéger leurs activités, en ajoutant des mesures d'urgence, des redondances et en conservant des stocks supplémentaires.

Ces mesures de planification d'urgence de la chaîne d'approvisionnement introduisent des pressions inhérentes sur les coûts, obligeant les dirigeants à arbitrer entre la protection des bilans à long terme et la préservation de certaines efficacités de l'ère mondialisée.

« Les problèmes de chaîne d'approvisionnement sont au centre d'une pyramide de risques. Les événements qui déclenchent des perturbations y sont directement liés », explique Adam Carrier, responsable du conseil chez AnotherDay, une entreprise de Gallagher.

« Depuis que l'interdépendance mondiale a atteint son sommet en 2019, nous n'avons pas assisté à un effondrement, mais à une reconfiguration progressive. Le véritable défi pour les entreprises ne consiste pas seulement à connaître leurs fournisseurs, mais à comprendre où leurs réseaux opèrent et quels événements de risque pourraient les compromettre. »

Reconfiguration des chaînes d'approvisionnement : Stratégies de résilience

Les chaînes d'approvisionnement sont remodelées par une convergence de forces géopolitiques, économiques et technologiques. La diversification des partenaires commerciaux par la délocalisation dans le pays d'origine, la délocalisation dans un pays proche et l'amilocalisation est devenue une stratégie centrale de résilience pour les dirigeants d'entreprise.

Ensemble, ces approches reflètent un passage de l'unification des règles mondiales à un paysage façonné par des alliances régionales et des partenariats plus transactionnels et éclairés sur le plan politique.

Alors que les entreprises sont confrontées à des défis croissants — une plus grande incertitude, une complexité accrue, des compromis sur les coûts et un accès inégal à la technologie — la délocalisation dans le pays d'origine et la délocalisation dans un pays proche offrent le contrôle et la proximité, et l'amilocalisation s'appuie sur des alliances partagées.

Ces stratégies d'optimisation de la chaîne d'approvisionnement visent à réduire l'exposition aux chocs géopolitiques, à la hausse des coûts des matériaux et à la volatilité des droits de douane.

Parallèlement, certains gouvernements adoptent des stratégies protectionnistes en se disputant des ressources critiques, en utilisant des subventions nationales et des tarifs ciblés pour protéger les industries stratégiques. Pour les dirigeants d'entreprise, ces stratégies créent un niveau supplémentaire d'incertitude. Dans un contexte de fragmentation, des relations d'approvisionnement établies de longue date peuvent être perturbées du jour au lendemain. Ces pressions incitent les entreprises à repenser leur empreinte opérationnelle.

« Élargir votre réseau de fournisseurs est essentiel », affirme Brian Cooper, directeur général principal de la pratique Construction nationale aux États-Unis chez Gallagher. « Nous conseillons aux entreprises de construction d'avoir une vision claire de l'origine de leurs matériaux et d'élargir leur base de fournisseurs en conséquence. Dans de nombreux cas, l'ajout de fournisseurs nationaux supplémentaires peut réduire les risques, les délais et les tarifs associés aux importations. »

Les entreprises réagissent à l'incertitude tarifaire de différentes façons. Certaines retardent leurs investissements jusqu'à la stabilisation des politiques, tandis que d'autres agissent rapidement pour constituer des réserves. Trois entreprises sur cinq indiquent accélérer leurs décisions en constituant des stocks en prévision de changements tarifaires.

« Nous observons que les fabricants réévaluent leur empreinte géographique », ajoute Burg. « Qu'ils aient anticipé les droits de douane à l'avance ou réagi par la suite, nombreux sont ceux qui investissent maintenant aux États-Unis ou dans des marchés voisins plutôt que de dépendre aussi fortement de la Chine et de l'Asie du Sud-Est qu'ils le faisaient des années auparavant. »

« Trouver l'équilibre entre coûts et avantages a toujours été difficile dans la stratégie de la chaîne d'approvisionnement », poursuit-il. « La production a été délocalisée à l'étranger pour de bonnes raisons. La rapatrier aux États-Unis, par exemple, peut simplifier certains risques, mais ce n'est pas toujours économiquement viable. Le défi est de trouver le bon équilibre entre efficacité et simplification. »

Ce que font les dirigeants d'entreprise pour gérer les perturbations des chaînes d'approvisionnement

Le défi décisionnel : Complexité, compromis et conséquences imprévues

Bon nombre des facteurs qui poussent les entreprises à repenser leurs relations d'approvisionnement de longue date rendent également la prise de décision plus difficile. La politique commerciale remodèle les chaînes d'approvisionnement mondiales, et les changements connexes entraînent des réorientations, comme la constitution de stocks tampons à court terme.

Les dirigeants doivent faire des choix avec des informations imparfaites, dans un contexte de contraintes changeantes et de pressions économiques concurrentes. Les gestionnaires de la chaîne d'approvisionnement peuvent constater qu'ils échangent un risque contre un autre – réduisant le potentiel de perturbations d'origine géopolitique, mais faisant face à plus de retards en raison d'une pénurie de camionneurs, par exemple.

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La question centrale pour les dirigeants d'entreprise est de savoir dans quelle mesure diversifier pour améliorer la résilience sans éroder les marges.

Les perturbations liées aux conditions météorologiques et climatiques ajoutent une complexité supplémentaire. Les réseaux commerciaux planifient de plus en plus en fonction des fermetures de canaux et de la congestion portuaire, en attribuant à l'avance des itinéraires alternatifs. À l'échelle mondiale, les infrastructures vieillissantes sont mal adaptées aux conditions climatiques actuelles et aux besoins énergétiques en évolution des navires.

« Les ports sont souvent en première ligne du risque climatique », déclare Steve Bowen, directeur scientifique, Gallagher Re. « Nous constatons des répercussions croissantes sur les infrastructures vieillissantes qui n'ont pas été construites pour résister aisément à des conditions climatiques futures plus volatiles. »

Ambiguïté de l'amilocalisation

Au fur et à mesure que les perturbations se sont multipliées, les entreprises les plus tournées vers l'avenir sont passées de la réaction à la réinvention active, renforçant leurs réseaux avec des bases de fournisseurs plus larges et des partenariats mieux établis.

Bien que l'amilocalisation offre une harmonisation offre une harmonisation politique et économique le long de la chaîne d'approvisionnement, les partenaires « amicaux » comportent leurs propres risques, tels que les contraintes de capacité, les lacunes en matière d'infrastructure ou les faiblesses en matière de gouvernance des données. Ainsi, les partenaires peuvent être politiquement alignés, sans être toujours fiables sur le plan opérationnel.

Trouver le bon équilibre entre une diversification adéquate des partenaires sans nuire aux résultats demeure une tension continue dans l'exécution d'une stratégie d'amilocalisation Dans les secteurs tels que la fabrication, la délocalisation dans le pays d'origine peut entraîner la perte d'accès à une main-d'œuvre à faible coût. Une partie de la pression sur les coûts peut être atténuée, dans une certaine mesure, grâce à des gains d'efficacité découlant d'investissements dans l'automatisation.

La question centrale pour les dirigeants d'entreprise est de savoir dans quelle mesure diversifier pour améliorer la résilience sans éroder les marges.

Nouveaux vecteurs de risque

L'approvisionnement diversifié atténue l'impact des chocs propres aux exportateurs et renforce la résilience face à la volatilité des droits de douane et du fret Cependant, le déplacement de la production vers de nouveaux corridors de transport terrestre modifie le profil de risque de la chaîne d'approvisionnement.

Par exemple, avec la délocalisation dans un pays proche, l'exposition au vol de marchandises, l'un des principaux risques que les organisations prévoient au cours des cinq prochaines années, peut augmenter considérablement. Un tiers des dirigeants d'entreprise mentionnent que les risques liés au vol de marchandises et à la sécurité physique sont des préoccupations à court et à long terme.

La volatilité géopolitique ainsi que des infrastructures inadéquates ou vieillissantes constituent d'autres sources de risque pour les entreprises qui redéfinissent leurs principaux axes commerciaux. La prévisibilité des corridors de transport terrestre peut être tout aussi sujette à des goulots d'étranglement que celle des routes maritimes.

Effets d'entraînement à l'échelle nationale

La délocalisation dans le pays d'origine et la délocalisation dans un pays proche peuvent attirer des emplois et des investissements, et leurs effets dépassent largement le cadre de la production. Cependant, les défis liés au capital humain peuvent constituer des obstacles; l'accès et la qualité de la main-d'œuvre locale continuent d'orienter les investissements dans de nouveaux marchés.

Notamment, une entreprise sur trois indique que l'accès à une main-d'œuvre qualifiée est le principal facteur qui influence sa décision de relocalisation.

Les compétences spécialisées et les technologies sont difficiles à reproduire. Le secteur des semi-conducteurs à Taïwan, par exemple, produit toujours 90% des puces les plus avancées au monde, malgré les efforts déployés au cours des dernières années pour réduire les risques. D'importants projets sont en cours pour établir des installations dans le pays aux États-Unis, comme dans le désert du Nevada, mais il peut s'écouler plusieurs années avant que de nouvelles usines de fabrication entrent en service.

Transformer la volatilité en avantage

Dans l'environnement de multiplicité des crises d'aujourd'hui, les entreprises mondiales évoluent dans un contexte volatil. Les dirigeants sont confrontés à la fragmentation géopolitique et géoéconomique, aux règles commerciales changeantes, aux perturbations climatiques et aux pressions croissantes sur les coûts — tout en remodelant les chaînes d'approvisionnement construites pour une autre époque.

Les dirigeants d'entreprise sont d'accord : Le modèle bien connu de miser sur des réseaux longs et optimisés à l'échelle mondiale n'est plus suffisant. La résilience n'a pas de formule unique. Pour s'adapter, les organisations s'appuient sur une combinaison de rapatriement de la production, de diversification des fournisseurs, de stratégies tampons et de transfert ciblé des risques pour pérenniser leur chaîne de valeur.

Dans certaines industries, où la concurrence pour les ressources et les technologies critiques continue de s'intensifier, ce scénario encourage même l'intégration verticale pour obtenir des approvisionnements futurs. Par conséquent, l'une des plus grandes menaces futures pour de nombreuses entreprises est la consolidation des fournisseurs, ce qui entraîne moins d'options.

La résilience repose sur un ajustement fin. Avoir accès à des données pour mieux cartographier la chaîne d'approvisionnement — et y superposer des informations logistiques, géopolitiques et fondées sur les périls — peut aider les entreprises à prendre de meilleures décisions et à s'assurer que chaque redondance ajoutée est justifiée.

« La COVID-19 a enseigné aux entreprises l'importance de s'adapter rapidement — non seulement pour protéger l'efficacité, mais aussi pour préserver l'utilisation », déclare Chris Demetroulis, directeur général de la pratique du transport et de la logistique chez Gallagher. « Cette mémoire organisationnelle façonne désormais la manière dont les dirigeants abordent les changements soudains et leur atténuation. »

« Certaines entreprises font face à des coûts plus élevés dans un domaine, mais les compensent ailleurs », ajoute-t-il. « En fin de compte, tout dépend du modèle de chaîne d'approvisionnement mondiale de chaque entreprise et de sa capacité à s'adapter. Ceux qui abordent la volatilité non seulement comme une menace, mais comme une occasion de repenser et de reconstruire sont ceux qui progressent. »

Les dirigeants d'entreprise savent qu'ils ne peuvent pas éliminer le risque, mais ils peuvent le redistribuer. Ils peuvent diversifier les fournisseurs, raccourcir les réseaux, renforcer les partenariats régionaux et investir dans des outils numériques, comme l'IA pour la gestion de la chaîne d'approvisionnement, qui améliorent la visibilité et la rapidité. Ils peuvent également sélectionner des partenaires commerciaux qui sont mieux alignés sur leur appétit pour le risque, et non seulement en fonction de leurs objectifs de coûts.

« Pour les conseils d'administration et les chefs d'entreprise, l'assurance doit passer d'une couverture financière rétrospective à un outil stratégique de résilience prospective », ajoute M. Crouch. « Évaluer les assureurs selon leur capacité à anticiper la volatilité géopolitique et à modéliser les perturbations systémiques est maintenant essentiel pour naviguer dans un paysage mondial de plus en plus complexe. »

L'atteinte d'une plus grande diversification aidera les entreprises à atténuer le risque de perturbation de la chaîne d'approvisionnement maintenant et à l'avenir. C'est un équilibre délicat à trouver, et les conseillers en risques et en assurance jouent un rôle essentiel. Les courtiers sont particulièrement bien placés pour fournir des renseignements et des solutions de gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement qui soutiennent les dirigeants d'entreprise lorsqu'ils prennent des décisions pour renforcer la résilience de leur chaîne d'approvisionnement tout en tenant compte des compromis possibles.

76 % de la chaîne d’approvisionnement du Royaume-Uni se trouve en Europe. 87 % de la chaîne d’approvisionnement des États-Unis et du Canada se situe en Amérique du Nord. 60 % de la chaîne d’approvisionnement du Mexique et du Brésil se trouve en Amérique latine; 36 % de la chaîne d’approvisionnement de l’Australie est en Asie du Sud-Est.]

Publié en mars 2026

Sources

1 « 2026 Edelman Trust Barometer, » Edelman, consulté le 9 février 2026.