Le conseiller en transformation numérique de Gallagher, Ben Warren, explique comment les employeurs peuvent surmonter la méfiance au fur et à mesure qu'ils progressent dans leur parcours d'adoption de l'IA.
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Selon les résultats de la recherche de Gallagher, la plupart des dirigeants estiment que l'IA générative viendra compléter, et non remplacer, les postes actuels. Pourtant, une grande incertitude subsiste quant à ce que la transformation numérique implique pour l'avenir du travail.

Ben Warren, directeur principal et chef de la transformation numérique et de l'IA, des RH et de la pratique de consultation en communications, Gallagher, conseille les entreprises sur leur intégration de l'IA et sait à quel point il est important d'inspirer confiance et d'obtenir l'adhésion de l'ensemble de l'organisation.

Il partage ses réflexions sur ce que les employeurs peuvent faire pour responsabiliser le personnel, surmonter l'agitation et tirer le meilleur parti de la technologie.

Q : Comment les attentes en matière d'IA ont-elles évolué au fil des ans, tant du point de vue des employés que des employeurs?

R : Les attentes ont énormément évolué ces dernières années avec la prolifération et l'adoption d'une nouvelle vague d'outils d'IA, plus récemment sous la forme d'IA générative (genAI). Ces nouveaux outils sont désormais entre les mains de chaque employé et constituent une priorité stratégique majeure pour les employeurs, car les entreprises comprennent mieux comment les outils de genAI peuvent stimuler la croissance et accroître la productivité, tout en minimisant les risques qui y sont associés.

Ce qui est intéressant, c'est qu'alors que la plupart des médias parlent de l'impact « sensationnel » à court terme des outils de la genAI qui remplacent des emplois, lorsque vous parlez aux gens dans leur travail quotidien, leur attitude est souvent différente. Bien que l'utilisation d'outils d'IA suscite des craintes compréhensibles, les études montrent que la plupart des employés souhaitent que l'IA prenne en charge les tâches répétitives, de bas niveau et chronophages de leur travail, comme la transcription d'un entretien par l'IA, par exemple.

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Ce qui est intéressant, c'est l'alignement entre ce que les employés veulent et ce que les équipes de direction attendent de l'IA. Les deux groupes s'efforcent de réduire le temps consacré aux tâches de bas niveau qui prennent beaucoup de temps.
Grâce aux outils et à la formation appropriés, 76 % des dirigeants d'entreprise s'attendent à une hausse de l'efficacité et de la productivité des employés. Toutefois, même si la tendance demeure globalement positive, le sentiment semble s'être atténué, avec une baisse de 10 points de pourcentage par rapport à l'an dernier.

Q : Vous avez indiqué que l'adoption de l'IA est aujourd'hui plus expérimentale. Pouvez-vous préciser en quoi cela correspond à ce que vous observez sur le terrain?

R : Absolument. Si l'étude montre une augmentation significative de l'adoption de l'IA, en particulier au cours des 12 derniers mois, celle-ci n'en est encore qu'à ses débuts. Ce que les entreprises appellent « l'adoption de l'IA » se résume souvent à une expérimentation précoce et à une compréhension des capacités des outils et des ressources.

Les organisations acquièrent une meilleure compréhension des outils d'IA, comprennent l'impact qu'ils peuvent avoir sur le travail, envisagent des moyens de soutenir les cas d'utilisation ou commencent à réfléchir à la gouvernance et aux programmes de renforcement des compétences. Toutefois, ce domaine est encore relativement immature dans l'ensemble, et l'intégration à grande échelle de l'IA dans les activités de base de l'entreprise sera donc un programme complexe qui s'étalera sur plusieurs années, en particulier pour les grandes entreprises.

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D'après ce que je vois sur le terrain, les entreprises n'ont pas encore saisi l'occasion, et même les grandes entreprises n'ont pas intégré l'IA suffisamment profondément dans leurs modèles pour que l'on puisse parler d'une véritable adoption, nous n'en sommes qu'aux premiers stades.
Les répondants notent que l'IA est utilisée pour une variété de tâches : chaque cas d'utilisation présente ses propres risques et son propre impact sur les stratégies humaines.

Q : Vous avez indiqué que l'IA avait atteint une adoption massive et significative en moins d'un an. Cela a-t-il influencé l'approche des entreprises compte tenu de la rapidité de l'adoption?

R : La vitesse à laquelle l'IA a été adoptée est stupéfiante. L'exemple que je donne souvent est le temps qu'il a fallu aux téléphones mobiles pour atteindre 100 millions d'utilisateurs, soit 16 ans. D'autre part, les outils d'IA comme ChatGPT ont franchi cette étape en moins de trois mois. Cette adoption rapide est à la fois passionnante et stimulante.

Cela démontre que l'IA n'est plus un outil réservé à certains, mais une technologie grand public qui est désormais à la portée de tous. D'autre part, cela soulève la question de savoir si les entreprises sont pleinement préparées à gérer et à gouverner ces outils, afin d'en récolter les avantages significatifs.

De nombreuses entreprises se précipitent pour adopter l'IA, mais n'ont pas encore défini les cadres de gouvernance nécessaires pour atténuer les risques qui y sont associés. Ce déséquilibre entre l'enthousiasme pour l'adoption et le manque de préparation est un problème auquel les entreprises doivent s'attaquer rapidement.

Le rythme rapide du développement de l'IA signifie que les réglementations continueront d'évoluer et obligeront les organisations à envisager plus attentivement leur utilisation de l'IA.

Q : Qu'en est-il des différents services au sein des entreprises? Certains ont-ils une longueur d'avance sur les autres en adoptant l'IA?

R : Les équipes technologiques, les services de vente, de marketing et d'expérience client adoptent l'IA beaucoup plus rapidement, probablement parce que les organisations peuvent mesurer directement son impact dans ces services.

L'aspect intéressant, selon les conclusions de la recherche de Gallagher, est le retard perçu dans l'adoption de l'IA au sein des fonctions RH et des services aux employés. On pourrait s'attendre à ce que les RH, qui jouent un rôle clé dans le développement organisationnel, aient la charge de l'adoption de l'IA. Mais il s'agit de l'un des plus lents adopteurs. Cette situation est préoccupante, car en l'absence d'équipes de RH, d'apprentissage et de développement, un déficit de compétences important pourrait entraver les occasions plus larges en matière d'IA.

Q : Pouvez-vous expliquer certains des risques associés à l'adoption de l'IA, en particulier en ce qui concerne la sécurité et la gestion des données?

R : La particularité de cette vague de changements technologiques est que tout le monde a désormais accès à ces outils à partir d'un téléphone ou d'un ordinateur personnel. Si nous regardons ce qui s'est passé avec la transformation des nuages, qui a eu et continue d'avoir un impact énorme sur les organisations, elle n'a pas eu la même visibilité dans l'ensemble de l'entreprise, parce qu'elle était largement confinée au département informatique et fonctionnait dans les coulisses. Aujourd'hui, ces outils d'IA sont littéralement dans la poche de tout le monde.

L'adoption rapide d'outils tels que ChatGPT, Gemini et DeepSeek implique que les employés utilisent ces technologies de manière indépendante, souvent sans gouvernance adéquate. Cela peut entraîner des violations accidentelles de renseignements sensibles.

Par ailleurs, il y a des considérations éthiques essentielles à prendre en compte, ainsi que le risque d'atteinte à l'image de marque. Il existe donc de nombreux risques qui doivent être gérés de manière efficace.

Les entreprises doivent donc établir des principes solides en matière d'IA, en les intégrant dans des cadres de gouvernance qui offrent souplesse et garde-fous, ainsi que dans un programme de formation continue.

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Chez Gallagher, nous avons constaté de près que des organisations ont accidentellement mal utilisé les outils d'IA, et les risques peuvent être importants.

 

Q : Vous avez mentionné l'éthique, alors examinons cela. Quelles sont certaines des considérations éthiques clés?

R : Tous ces nouveaux outils d'IA sont alimentés par des données, et comme les données sont créées par des humains, elles comportent des biais inhérents. Les premières versions de l'IA générative étaient particulièrement partiales et contraires à l'éthique, et bien qu'elles aient évolué, ces préoccupations éthiques persistent.

La meilleure solution à ce problème est d'assurer une surveillance humaine tout au long du processus, ce qui implique que les entreprises optimisent les avantages, tandis que des personnes bien formées peuvent aider à reconnaître tout biais dans les résultats et à s'assurer qu'ils sont contrés.

Il est intéressant de noter que l'IA peut être utilisée pour atténuer les préjugés en matière de recrutement plutôt que de les perpétuer. Par exemple, en supprimant les noms et les détails d'identification des CV, l'IA peut faire en sorte que l'accent soit mis uniquement sur les compétences et les qualifications.

Q : L'IA suscite beaucoup de craintes, en particulier en ce qui concerne les suppressions d'emplois. Comment pensez-vous que les entreprises vont gérer ces problèmes?

R : L'IA ne concerne pas seulement la technologie, mais aussi les personnes. Actuellement, les médias parlent beaucoup de l'IA qui remplacerait les emplois, ce qui peut créer un climat de peur, et les employeurs doivent s'attaquer de front à cette crainte.

Certains services ressentiront les impacts de l'IA beaucoup plus tôt que d'autres. Par exemple, le potentiel de l'IA à rationaliser le service à la clientèle ou les fonctions de vente peut fournir une valeur commerciale immédiate.

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Toutefois, il est également essentiel de rappeler que l'IA n'est pas nécessairement là pour faire disparaître les emplois. À court terme, elle peut éliminer les tâches banales et permettre aux personnes de se concentrer sur des travaux plus stratégiques et à plus forte valeur ajoutée.

La clé pour gérer ces craintes est une communication transparente. Les organisations doivent rassurer les employés en leur expliquant que l'adoption de l'IA sera un processus progressif et qu'il y aura de nombreuses possibilités de recyclage. Il s'agit de créer une culture où les employés se sentent habilités à s'adapter.

Quatre des cinq stratégies les plus importantes pour mettre en œuvre l'IA sont axées sur le développement du personnel et des compétences, ce qui montre qu'au-delà des risques techniques et professionnels, les risques liés au personnel sont au cœur des préoccupations des chefs d'entreprise.
Notamment, plus d'un tiers d'entre eux ont déjà embauché un responsable de l'IA, et près de la moitié ont recruté des personnes pour occuper des fonctions spécifiques à l'IA.
Plus d'un quart (27 %) des chefs d'entreprises interrogés s'inquiètent de l'impact de l'IA sur l'engagement et le moral des employés. La conviction que l'adoption de l'IA est plus susceptible d'augmenter les rôles que de les remplacer est le moteur probable de la nécessité d'améliorer les compétences du personnel pour tirer le meilleur parti de la technologie.

Q : La confiance en l'IA reste un problème, selon les résultats de l'enquête de cette année. Comment aborder cette question?

R : Bâtir la confiance est essentiel. Vous ne pouvez pas vous contenter d'introduire de nouvelles technologies sans tenir compte des réactions de vos employés et sans les accompagner dans leur parcours. À mesure que l'IA continue d'évoluer, les gens auront besoin de comprendre clairement comment ces outils s'intègrent dans leurs futures fonctions.

Il sera essentiel de sensibiliser, d'encourager le désir de changement et d'éduquer la main-d'œuvre pour dissiper les craintes liées au déplacement des emplois et à l'incertitude. Il est essentiel de mettre l'accent sur les nouveaux emplois et les nouvelles compétences, non seulement pour accompagner le changement des salariés, mais aussi pour assurer la transition de l'entreprise elle-même, en la préparant à l'avenir.

Au fur et à mesure des progrès réalisés dans des domaines tels que les agents d'intelligence artificielle, la gestion de ces transitions deviendra de plus en plus cruciale. Les chefs d'entreprise doivent impulser ce changement et veiller à ce que les employés se sentent responsabilisés, et non menacés, par les changements en cours.

Nous pouvons tirer de nombreux enseignements des changements technologiques survenus au cours des 25 dernières années. L'un des principaux points à retenir est l'importance d'un solide programme de gestion du changement. Il s'agit non seulement de sensibiliser aux opportunités offertes par l'IA, mais aussi de s'attaquer aux risques et aux défis potentiels.

Publié en mai 2025.