Auteurs : Marjolaine Lapierre Ivana Lemme
Dans un contexte professionnel marqué par des attentes salariales plus élevées, une transparence accrue et une évolution des pratiques de gestion de la performance, les gestionnaires se retrouvent souvent en première ligne pour mener des conversations sensibles. Révisions salariales, rétroactions de performance, ambitions de carrière : ces échanges sont à la fois déterminants pour l'expérience employé et structurants pour l'équité organisationnelle. Ces discussions gagnent à être étalées de façon régulière en cours d'année afin d'assurer une compréhension commune des attentes, un alignement entre les efforts des employés et les attentes des gestionnaires et éviter les surprises en fin d'année.
Ces discussions parfois émotives exigent une bonne préparation et de l'empathie de la part du gestionnaire. Elles doivent également s'appuyer sur une compréhension claire des principes de rémunération et du développement des talents. Cet article présente trois situations courantes rencontrées dans les organisations en matière de rémunération, de performance et de développement professionnel, ainsi que des pistes concrètes pour transformer ces moments parfois délicats en occasions de développement et de dialogue constructif.
1. L'employé sous-performant : justifier une augmentation plus faible
Lorsqu'un employé offre une contribution inférieure aux attentes, une augmentation plus faible peut susciter de la déception ou un sentiment d'injustice. Dans ce type de situation, la clarté des attentes et la qualité des discussions menées tout au long de l'année jouent un rôle déterminant.
Comme le rappelle Marjolaine Lapierre, analyste principale en rémunération : « Les employés ne devraient jamais être surpris lors de l'annonce de leur augmentation. La performance doit être discutée tout au long de l'année. »
Lier clairement la rémunération à la performance est une bonne pratique et est également largement répandue. Du point de vue du développement du leadership, il est essentiel pour le gestionnaire d'être bien préparé :
- S'appuyer sur des faits
- Maîtriser les principes de rémunération
- Anticiper les réactions possibles
- Adopter une posture d'écoute active
Une conversation constructive repose sur une communication transparente et sur des pistes concrètes permettant à l'employé de progresser.
2. L'employé performant, mais dont le salaire est plafonné : transformer la contrainte en opportunité
Dans certains cas, un employé performant atteint le maximum de sa grille salariale. Même si sa contribution est significative, la progression du salaire est limité, ce qui peut être interprété comme un frein à la carrière ou un manque de reconnaissance.
L'explication des fondements qui sous‑tendent la structure salariale — équité interne, positionnement externe, progression selon les compétences — permet de clarifier ce que signifie réellement ce plafond et d'en réduire la charge émotionnelle. Ces limites visent avant tout la cohérence et l'équité organisationnelle.
Cette situation peut également ouvrir la porte à des conversations plus larges sur le développement professionnel. Les leviers possibles comprennent :
- Un plan de développement individualisé
- L'accès à des projets transversaux
- Du coaching ou du co‑développement
- L'identification de nouvelles compétences à développer pour la suite de la carrière
Comme le souligne Ivana Lemme, Directrice, Évaluation et développement des talents : « Même si l'employé est plafonné dans sa progression salariale, sa progression professionnelle, elle, peut rester bien vivante et évoluer. »
3. L'employé performant aux attentes irréalistes : recadrer sans freiner l'élan
Il arrive qu'un employé performant exprime des attentes salariales ou professionnelles qui dépassent les possibilités ou les budgets de l'organisation. Ces aspirations sont souvent influencées par des comparaisons externes — données en ligne, discussions informelles, perceptions du marché — qui ne reflètent pas toujours le marché cible ni la réalité interne.
Le rôle du gestionnaire consiste d'abord à comprendre la motivation sous‑jacente : recherche de reconnaissance, désir d'influence, quête d'apprentissage ou aspiration au statut. Cette exploration permet de proposer des alternatives réalistes tout en clarifiant les contraintes structurelles, budgétaires ou organisationnelles. Expliquer le fonctionnement du marché, de la rémunération globale ou des écarts de niveau d'emploi contribue à recadrer les attentes sans briser la motivation.
La préparation, la transparence et le dialogue en continu comme fondations
Qu'il s'agisse d'un enjeu de performance, d'un plafonnement salarial ou d'attentes irréalistes, la qualité de la conversation dépend avant tout de la préparation du gestionnaire:
- Maîtriser les principes de rémunération
- Anticiper les réactions
- S'appuyer sur des exemples concrets
- Adopter une communication claire et empathique permet d'aborder même les sujets sensibles avec professionnalisme
Une structure salariale bien expliquée renforce la cohérence et l'équité, tandis qu'une approche authentique favorise la confiance. Maintenir un dialogue ouvert tout au long de l'année — plutôt que de concentrer les discussions au seul moment des révisions annuelles — permet également d'éviter les surprises, d'ajuster les attentes en continu et d'agir de manière proactive sur le développement et l'engagement de l'employé.
Dans un contexte de transparence grandissante et d'attentes de progression de carrière en évolution rapide, soutenir les gestionnaires avec des outils, des formations et un discours organisationnel cohérent demeure essentiel pour renforcer l'expérience employé et la confiance au sein des équipes.
