Auteur : Ezaque Lopes
La Série de rapports sur les tendances de la main-d'œuvre 2025 de Gallagher, fondée sur les réponses de plus de 500 organisations canadiennes, montre où les employeurs concentrent leurs efforts. Cinq tendances ressortent, qui révèlent des approches pratiques actuellement mises en œuvre par les organisations.
1. Trouver l'équilibre entre la gestion des coûts et la flexibilité des avantages sociaux
Les employeurs canadiens rajustent leurs régimes d'avantages sociaux en réaction à l'augmentation continue des coûts des soins de santé. Le passage de la coassurance de 100 % à des modèles de coassurance de 80 % à 85 % a introduit une responsabilité partagée : le personnel a davantage son mot à dire dans les décisions en matière de soins de santé, tandis que les employeurs peuvent gérer les coûts sans supprimer la couverture.
Les comptes de gestion-santé (CGS) sont de plus en plus courants. Plutôt que de prescrire une couverture particulière, les organisations fournissent à chaque membre du personnel un montant annuel réservé à une utilisation en fonction des besoins. Une personne peut l'utiliser pour la physiothérapie, une autre pour un traitement plus complexe.
Les médicaments GPL-1 pour le diabète et la gestion du poids obligent à prendre des décisions difficiles étant donné leur coût en plus des traitements traditionnels. L'autorisation préalable et la couverture différée sont des inconvénients potentiels, mais elles donnent aux organisations le temps de comprendre l'utilisation et l'incidence sur le budget avant de s'engager.
La santé mentale transforme également la gestion de l'invalidité. Les journées axées sur le bien-être et les congés flexibles en sont des exemples. Les cadres traditionnels de retour au travail, établis à partir d'échéanciers de rétablissement clairs après une blessure physique, ont encore besoin d'être mis à jour pour tenir compte des réalités du rétablissement en santé mentale.
« Ce que nous voyons dans la conception des avantages sociaux est un changement fondamental dans la façon de penser », explique Ezaque Lopes, chef des revenus chez Gallagher. « La prévisibilité des coûts et la satisfaction du personnel n'ont pas à se faire concurrence. Les changements dans la conception des avantages sociaux, comme les CGS et les modèles ajustés de coassurance, donnent aux organisations à la fois le contrôle financier et la souplesse dont le personnel a besoin. C'est l'occasion à saisir en 2026. »
2. Placer le bien-être financier comme priorité stratégique
Série de rapports sur les tendances de la main-d'œuvre 2025 de Gallagher : Analyse comparative relative aux finances
La pression financière ne diminue pas. Le coût de la vie continue de se faire sentir dans tous les groupes démographiques. Les travailleurs se tournent vers leur employeur pour obtenir de l'aide afin d'alléger le fardeau.
L'épargne-retraite demeure fondamentale, puisque 92 % des employeurs considèrent qu'il s'agit de leur initiative ayant la plus grande incidence en matière de bien-être financier.
Mais l'approche s'élargit.
Les offres des employeurs continuent de s'étendre : la moitié des employeurs offrent maintenant des services de planification financière ou d'encadrement en gestion du patrimoine, tandis que 42 % offrent des ressources en littératie financière. Pourtant, seulement 11 % d'entre eux ont amélioré leurs régimes de retraite en 2025, et un employeur sur trois a mentionné l'intégration des régimes de retraite dans la rémunération globale comme un défi de premier plan.
« Les programmes de bien-être financier évoluent par étapes », affirme Lopes. « Il y a d'abord eu la prise de conscience de l'importance de ces programmes. Puis, il y a eu l'expansion des services de planification et des ressources éducatives. Nous voyons maintenant la prochaine étape, c'est-à-dire que les organisations se demandent comment intégrer ces programmes de façon plus stratégique dans la conception de la retraite et la rémunération globale. Celles qui y arrivent en premier ont un avantage concurrentiel. »
Les lignes directrices mises à jour de l'Association canadienne des organismes de contrôle des régimes de retraite (ACOR) procèdent à des mises à jour des structures de placement par défaut et de la formation des membres. Ce genre de modification réglementaire fait avancer les choses plus rapidement que les simples bonnes intentions. En effet, 70 % des employeurs affirment maintenant que leurs programmes de retraite répondent « bien » ou « très bien » aux besoins organisationnels, comparativement à 66 % en 2024.
Les employeurs devraient-ils élargir leurs offres au-delà des régimes de retraite? C'est la question stratégique pour les employeurs canadiens en 2026. Alors que la moitié des employeurs offrent maintenant un soutien à la planification financière, les organisations qui s'attaquent à la pression financière seront plus concurrentielles sur le plan de l'attraction et du maintien en poste des talents.
3. Recourir au mentorat pour renforcer la mobilisation
Alors que 60 % des employeurs canadiens déclarent que leur main-d'œuvre est très mobilisée, moins de la moitié 48 % ont une stratégie officielle pour améliorer la mobilisation. Cette lacune représente un risque. Sans une approche de conception organisationnelle délibérée, les niveaux de mobilisation peuvent varier en fonction des conditions du marché, des changements de gestion ou des pressions concurrentielles.
Le mentorat offre un moyen pratique de stimuler les efforts de mobilisation. En effet, la moitié des employeurs offrent maintenant ces programmes, car ils reconnaissent que ceux-ci transmettent un message que la rémunération ne porte pas : « nous voulons investir dans votre avenir ». Cela est important car, bien que la rémunération soit à l'origine de 41 % de l'érosion des effectifs, 59 % provient d'autres facteurs comme l'avancement professionnel, la qualité de la gestion ou la culture organisationnelle.
« Pour 2026, l'occasion est dans l'intégration, et non dans l'ajout », dit Lopes. « La plupart des employeurs ont déjà les éléments de base : la reconnaissance, la rétroaction, la formation et le mentorat. L'avantage concurrentiel vient du fait qu'on les intègre à une stratégie de mobilisation officielle. »
Les organisations qui placent la concurrence principalement au niveau de la rémunération risquent toujours d'être surclassées. Celles qui établissent des programmes de mentorat et des cheminements de carrière clairs créent quelque chose que les concurrents ne peuvent pas facilement reproduire. Alors que 36 % des employeurs déclarent que le bien-être professionnel a pris de l'importance, il est possible de se démarquer en investissant délibérément dans la croissance et le perfectionnement du personnel.
4. Combler le manque de communication sur la rémunération globale
En ce qui concerne la communication sur la rémunération globale, 47 % des employeurs pensent être efficaces. Par contre, 35 % ne partagent pas cette confiance. Il y a clairement un écart entre ce qu'une organisation offre et ce que le personnel sait réellement de l'offre.
Prenons l'exemple d'une personne qui évalue une offre d'emploi. Elle ne se souvient pas de ce que son employeur actuel offre en matière de soutien en santé mentale, de congé parental ou de contribution à la retraite. C'est un problème de communication qui peut avoir une incidence sur le maintien des effectifs. L'offre d'un concurrent paraît meilleure simplement parce qu'elle est fraîche dans sa mémoire.
La plupart des communications sur les avantages sociaux suivent un modèle prévisible, c'est-à-dire que les options sont présentées au moment de l'inscription seulement, les membres du personnel font leurs choix, puis toute communication disparaît.
Le personnel pense aux avantages sociaux quand un enfant tombe malade, quand il s'agit de planifier la retraite et lorsque l'argent cause un stress. Les organisations qui excellent communiquent continuellement. Elles réagissent aux événements de la vie et entretiennent des liens réguliers. L'adoption de cette approche a de réelles répercussions.
La communication sur la rémunération globale était une priorité pour 50 % des organisations en 2025, mais seulement 19 % ont élaboré une stratégie de communication complète.
« Pour 2026, c'est une des possibilités les plus efficaces et les moins coûteuses », mentionne Lopes. « Une meilleure communication n'exige pas nécessairement plus d'avantages sociaux; il suffit d'aider les gens à comprendre et à utiliser ce qui existe déjà. »
5. Intégrer l'inclusion et la diversité dans les opérations
Série de rapports sur les tendances de la main-d'œuvre 2025 de Gallagher : analyse comparative sur les talents
L'importance de l'inclusion et de la diversité au Canada est évidente pour tous :
- 82 % des employeurs ont mis en œuvre des initiatives en faveur de l'inclusion et de la diversité en 2025, et ce chiffre monte à 92 % chez les grands employeurs.
- 42 % ont mené ces initiatives en faveur de l'inclusion et de la diversité en cohérence avec les valeurs organisationnelles.
- 18 % perçoivent un lien direct entre ces initiatives en faveur de l'inclusion et de la diversité et l'attraction et la fidélisation des talents.
Les modalités de travail flexible sont un élément clé :
- 71 % des organisations offrent des modèles hybrides, habituellement de 2 à 3 jours sur place.
- 27 % offrent une grande souplesse en matière d'emplacement.
- 50 % offrent des heures flexibles.
Le plus grand défi réside peut-être dans l'exécution, c'est-à-dire le maintien du lien lorsque les travailleurs éloignés ne sont pas au même endroit au même moment.
« L'objectif de 2026 est clair », affirme Lopes. « Les organisations qui intègrent le travail flexible dans leur stratégie d'inclusion globale, plutôt que de le traiter comme un avantage distinct, seront mieux placées pour attirer des talents diversifiés et maintenir la mobilisation dans différentes modalités de travail. »
Principales possibilités stratégiques à envisager en 2026
- Élaborer une stratégie officielle de mobilisation pour créer une structure autour du maintien en poste.
- En plus de la retraite, accroître le soutien au bien-être financier dans d'autres. domaines afin de répondre aux pressions immédiates liées au coût de la vie.
- Améliorer la communication sur la rémunération globale pour en améliorer la connaissance et l'impact.
- Intégrer le travail flexible dans votre stratégie d'inclusion globale.
Planifier votre stratégie de main-d'œuvre
Ces cinq tendances s'articulent autour d'une occasion centrale, soit l'élaboration d'une stratégie de ressources humaines à la fois durable pour l'organisation et significative pour le personnel.
L'analyse comparative de vos programmes accompagnée des données de la Série de rapports sur les tendances de la main-d'œuvre 2025 de Gallagher peut indiquer où vous en êtes par rapport aux autres employeurs canadiens. Pour en savoir plus et discuter de la façon dont ces tendances s'appliquent à votre organisation, communiquez avec l'un des spécialistes de l'équipe-conseil de Gallagher.
