La aviación es, por diseño, una de las industrias más seguras del mundo. La tecnología lo ha hecho posible: desde los sistemas anticolisión hasta los radares meteorológicos. Pero esa misma industria enfrenta hoy una pregunta distinta: ¿cómo pasar de reaccionar ante los riesgos a anticiparlos?
Eduardo Dueri, quien lidera la práctica de consultoría aeronáutica de Gallagher a nivel mundial y la de seguros de aviación para Latinoamérica, analiza los riesgos que definen la operación aérea en la región: desde la infraestructura aeroportuaria en Colombia y la carga impositiva hasta la ciberseguridad en la aviación y el mantenimiento predictivo aeronáutico.
¿Cuáles son los riesgos más críticos que enfrenta hoy la aviación en Latinoamérica?
Eduardo Dueri: La aviación tiene hoy un historial de seguridad difícil de igualar por cualquier otro medio de transporte.
Así es fácil pensar que el trabajo está hecho. Pero hay multiplicidad de riesgos que siguen exigiendo atención. Los tradicionales siguen ahí: seguridad aérea, calidad en la operación, todo lo relacionado con el riesgo operacional propio de la industria.
A esos se suman los que trae consigo el avance de la tecnología, donde la ciberseguridad en aviación ocupa un lugar central. Los ciberataques pueden afectar la resiliencia y la robustez de las operaciones aeronáuticas, especialmente en el ámbito financiero.
También hay riesgos más relacionados con el contexto geopolítico del asegurado: el país donde está basado, donde tiene sus operaciones. El mercado asegurador aeronáutico global sí tiene ese riesgo en el radar, particularmente en zonas con conflictos activos.
Pero en Latinoamérica no se ve esa misma preocupación. La razón es doble: primero, la región no tiene conflictos activos de ese carácter; segundo, los gobiernos han demostrado la estabilidad y la resiliencia institucional necesarias en materia política, con transiciones que se han dado dentro de los canales institucionales. Por eso, al menos desde el punto de vista de inestabilidad política, el mercado mundial mira a la región con tranquilidad.
La excepción se da en los seguros de guerra y riesgos aliados para el sector aeronáutico, donde sí pueden existir consideraciones específicas sobre la seguridad interna en países como Colombia o México. Fuera de ese frente puntual, no hay una preocupación relevante por un entorno geopolítico más amplio.
¿Hay riesgos que las organizaciones estén subestimando?
ED: Sí, y el primero tiene que ver con volver a lo básico. Los sistemas de administración de seguridad operacional se sostienen sobre cuatro pilares: una política robusta, una gestión adecuada del riesgo, controles de calidad y una cultura de seguridad. A nivel operativo, la industria cuenta con mucha gente que conoce el tema y sabe operarlo.
El problema no está ahí, sino en la estructura documental: procesos claros, bien documentados sobre qué se debe hacer y cómo. Muchas veces esta industria, por lo exitosa que ha sido en materia de seguridad aeronáutica, puede confiarse en exceso por su propio historial.
A eso se suman dos riesgos que la industria apenas empieza a monitorear de cerca: la interferencia en las señales de navegación, lo que se conoce como GPS spoofing, y el llamado Advanced Mobility, que incluye el uso de drones y los futuros sistemas no tripulados de transporte. En varios aeropuertos de Latinoamérica ya se han registrado incidentes por el uso indiscriminado de estos equipos en el espacio aéreo restringido.
¿Cómo influyen la infraestructura y el marco regulatorio en la gestión de riesgos en la región?
ED: De forma directa. El aeropuerto de Bogotá, por ejemplo, se diseñó para un volumen de pasajeros que rondaba los 30 millones al año, muy por debajo del que mueve hoy. Cuando un aeropuerto está congestionado, especialmente en las horas de mayor demanda, las aeronaves terminan haciendo holding en el aire o esperando en plataformas remotas, con el costo adicional que eso implica en transporte de pasajeros y en tiempo de operación. Eso se convierte en un cortapisa para el crecimiento y, evidentemente, implica mayores costos.
La carga impositiva también agrava el panorama.
Por eso insisto en la necesidad de una política aeronáutica integral: un acuerdo entre la industria y el Estado que garantice infraestructura adecuada, una carga impositiva razonable y un marco regulatorio que sea exigente pero fácil de cumplir, sin la tramitología que hoy convierte procesos simples en procesos complejos.
¿Qué está pasando con el talento especializado y la cadena de mantenimiento en la industria?
ED: La escasez de talento no es exclusiva de la región; es un fenómeno global, producto de dos factores. El primero es la salida de personal que dejó la industria durante y después de la pandemia, algo que se siente en la logística, en la operación aeroportuaria y en la asistencia en tierra.
El segundo es el cambio tecnológico. La industria está en medio de una transición hacia motores de nueva generación y materiales compuestos, lo que ha generado cuellos de botella tanto en estaciones reparadoras como en fabricantes.
Ese cambio tecnológico también disparó los costos. Un motor de generación anterior, como el del avión Boeing 727, podía costar, a valor presente, cerca de USD 1,5 millones. Un motor de última generación, como los que instalan hoy en día en las aeronaves Airbus A320 o A321, puede costar USD 50 millones.
El impacto se siente también en los seguros: a mayor costo de reparación, mayor presión sobre las tarifas y la disponibilidad de repuestos y de turnos de mantenimiento.
¿Qué pueden hacer las aerolíneas y operadores para mejorar su cobertura y su perfil de riesgo ante el mercado asegurador?
ED: Lo resumo en tres pasos:
- Definir el perfil de riesgo. A partir de ahí, se determina qué coberturas se requieren según el entorno regulatorio, los contratos de adquisición o de arrendamiento de flota y los estándares de la industria.
- Presentar una buena historia al mercado con antelación. Esto incluye mostrar cómo se gestionan la seguridad operacional, la calidad, el mantenimiento y las tripulaciones, y brindar claridad sobre la solvencia financiera y administrativa de la compañía.
- Acceder a los mercados y aseguradores correctos. En Gallagher priorizamos trabajar solo con aseguradores que puedan respaldar técnica y financieramente a nuestros clientes, sobre todo en el momento de un siniestro.
Cuando uno va al mercado a última hora para negociar, con la urgencia de tiempo, no logra los resultados que busca.
¿Qué papel desempeñan la analítica de datos y la inteligencia artificial en la gestión de riesgos?
ED: La tecnología ha sido uno de los principales factores detrás de la seguridad del transporte aéreo, muy por encima de otros modos de transporte.
Ahí entran ejemplos como los sistemas anticolisión contra el terreno, los radares meteorológicos y los sistemas a bordo que detectan un problema de mantenimiento y lo comunican a tierra antes de aterrizar, para que la reparación pueda empezar de inmediato. Es la base de lo que hoy conocemos como mantenimiento predictivo aeronáutico.
Hoy, ese liderazgo tecnológico se traslada a la inteligencia artificial. Los fabricantes ya trabajan en sistemas no tripulados y en cómo integrarlos de forma segura en el espacio aéreo. En Gallagher, la usamos para procesar con mayor precisión los datos de seguridad aérea de nuestros clientes y anticipar riesgos emergentes.
Pero la tecnología no reemplaza el criterio humano: siempre debe haber alguien que entienda lo que produce la inteligencia artificial, lo valide y lo aplique correctamente.
¿Cómo está el mercado de seguros de aviación en este momento?
ED: El mercado se ha endurecido, particularmente en el seguro de casco y en el de responsabilidad civil, con incrementos de tasa que rondan el 10%, el 15% o incluso el 20% respecto al año anterior.
Dos factores explican el cambio: la siniestralidad mayor, con varios accidentes de consideración en la aviación comercial en los últimos dos años, y el aumento en el costo de las pérdidas atricionales, es decir, los daños menores por golpes en pista o por impacto de aves, que ahora cuestan más debido a la tecnología involucrada.
Aun así, el mercado mantiene capacidad disponible. Los aseguradores no se han retirado ni han reducido sus líneas de forma generalizada, lo que nos ha permitido, como corredores, moderar los aumentos y, en algunos casos, conseguir reducciones para nuestros clientes.
¿Qué recomendación le daría a un cliente que quiere fortalecer su resiliencia?
ED: Cumplir el marco regulatorio e invertir en el recurso humano y tecnológico necesario para sostenerlo. Y recordar algo que a veces se da por sentado: la estructura de seguridad y calidad (la política, el procedimiento, el entrenamiento del personal) tiene que seguir siendo la espina dorsal, el esqueleto que sostiene toda la operación.
Hacia adelante, el siguiente salto es ir más allá del sistema reactivo (el que aprende de los accidentes ya ocurridos, algo que seguirá siendo valioso) y avanzar también hacia lo predictivo y lo proactivo.
Lo proactivo es lo que permite ver los riesgos que todavía no se han materializado, esos que están por debajo del iceberg, y llevar la cultura de seguridad a un punto en el que ya se puede anticipar, desde hoy, cuáles serán los riesgos emergentes de los próximos cinco, diez o 15 años de operación.
