Auteurs : Mary Budgell Jarom Moriyama-Bondar Pat Leo

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Vous avez mis en place un programme d'avantages sociaux complet et concurrentiel. Couverture des soins de santé, soutien à l'épargne-retraite, protection financière, ressources en santé mentale et programme d'aide aux employés (PAE) : tout est en place.

Pourtant, l'engagement demeure faible, la fidélisation du personnel continue de représenter un défi et les taux d'utilisation ne répondent pas aux attentes. Les membres du personnel savent-ils réellement quels services et quelles ressources sont à leur disposition? Plus important encore, savent-ils comment y accéder, avec confiance, lorsqu'ils en ont le plus besoin?

Bien souvent, l'élément manquant est une stratégie de communication efficace. Le Sondage sur la stratégie et les données de référence sur les avantages sociaux canadiens 2026 de Gallagher met en lumière l'ampleur du défi : seulement 14 % des organisations affirment disposer d'une stratégie « complète » pour communiquer l'ensemble de leurs avantages sociaux.

Alors que les coûts des avantages sociaux augmentent et que les besoins de la main-d'œuvre continuent d'évoluer, des communications claires, pertinentes et transmises au bon moment peuvent aider les membres du personnel à mieux comprendre les ressources mises à leur disposition et à y accéder plus facilement, contribuant ainsi à une expérience de travail qui, dans son ensemble, est plus positive.

Trois raisons pour lesquelles les programmes d'avantages sociaux passent inaperçus

Le même sondage révèle que quatre employeurs sur dix (40 %) estiment communiquer efficacement leur offre globale de rémunération et d'avantages sociaux. « Cela met en évidence un décalage entre les avantages que les organisations offrent et la valeur que les membres du personnel retirent réellement de leur utilisation », explique Mary Budgell, directrice de la pratique de services-conseils en communication chez Gallagher.

Alors, pourquoi des avantages sociaux pourtant essentiels passent-ils souvent inaperçus? Bien que la réponse varie selon l'organisation, sa main-d'œuvre et sa stratégie globale en matière d'avantages sociaux, trois facteurs ressortent le plus souvent :

1. Lorsque les programmes deviennent trop complexes à comprendre

Les programmes globaux de rémunération et d'avantages sociaux d'aujourd'hui peuvent être très élaborés et couvrir un large éventail de besoins, allant des soins de santé et du bien-être psychologique à la planification de la retraite. Les membres du personnel peuvent avoir de la difficulté à comprendre les choix qui s'offrent à eux, à déterminer quels avantages répondent à leur situation ou à savoir quelles démarches entreprendre.

Le défi s'accentue lorsque les organisations misent sur une approche de communication uniforme pour l'ensemble du personnel. Les guides des avantages sociaux, les formulaires liés à la retraite et les documents de politique peuvent contenir toute l'information nécessaire, mais un langage technique et des dispositions complexes peuvent décourager les personnes qui tentent de s'y retrouver.

2. Lorsque les messages se perdent dans le bruit ambiant

L'essor du travail à distance et du travail hybride a multiplié les canaux de communication et a accru le volume de messages auxquels les personnes sont exposées au quotidien. Courriels, rappels de réunions, mises à jour de projets et annonces organisationnelles se disputent tous leur attention.

Mais le défi dépasse largement le cadre du travail. Comme le souligne Mary Budgell, les membres du personnel doivent composer, dans leur vie quotidienne, avec une surcharge d'information de plus en plus importante. Même lorsqu'un message est bien conçu, il peut passer inaperçu s'il est reçu au milieu de nombreuses autres priorités, transmis à un moment peu opportun ou perçu comme n'ayant pas d'utilité immédiate.

Dans un tel contexte, la multiplication des communications sur les avantages sociaux et sur l'épargne-retraite a peu de chances, à elle seule, d'accroître la mobilisation.

3. Lorsque les avantages sociaux sont difficiles d'accès au moment où l'on en a le plus besoin

Les avantages sociaux prennent toute leur importance lors d'événements marquants de la vie, comme l'arrivée d'un enfant, lorsqu'un problème de santé survient ou lors de la préparation à la retraite. Dans ces moments-là, les membres du personnel ont besoin d'un accès rapide à une information claire, au moyen de ressources faciles à trouver et à utiliser.

Le défi ne réside pas toujours dans la connaissance des avantages offerts, mais plutôt dans leur accessibilité. Même lorsqu'ils savent qu'un avantage existe, les membres du personnel peuvent avoir de la difficulté à trouver l'information dont ils ont besoin ou à obtenir le soutien nécessaire lorsqu'ils sont confrontés à une situation difficile.

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La communication régulière d'information tout au long de l'année, plutôt qu'uniquement pendant la période d'adhésion, contribue à accroître la connaissance des avantages sociaux et à favoriser leur utilisation.
Mary Budgell, directrice de la pratique de services-conseils en communication, Gallagher

Passer de la sensibilisation à l'action : Cinq stratégies clés

Moins de la moitié (48 %) des entreprises canadiennes disposent d'une stratégie visant à accroître la mobilisation de leur personnel. Cette situation représente une occasion d'adopter une approche plus proactive et novatrice en matière de communication sur les avantages sociaux.

Voici quelques pistes à envisager :

1. Placer les membres du personnel au cœur de votre stratégie de communication

La main-d'œuvre d'aujourd'hui est plus diversifiée que jamais et elle regroupe plusieurs générations, différents environnements de travail et une variété de préférences en matière de communication. Une personne travaillant au bureau sera peut-être à l'aise de recevoir de l'information au moyen d'une plateforme numérique, tandis qu'une personne de première ligne n'ayant pas un accès régulier aux outils numériques pourrait être plus réceptive aux messages texte ou aux séances en personne.

Selon Jarom Moriyama-Bondar, vice-président régional, Avantages sociaux collectifs et retraite, Gallagher, l'amélioration de la mobilisation à l'égard des avantages sociaux commence par une remise en question des habitudes de communication bien établies. « Au lieu de se demander : "Comment communiquons-nous habituellement?", les employeurs devraient plutôt se demander : "Comment les membres de notre personnel préfèrent-ils recevoir l'information?" »

Les groupes de discussion, les sondages et la rétroaction du personnel peuvent également aider les employeurs à mieux comprendre les obstacles qui empêchent les personnes de s'intéresser à l'information sur les avantages sociaux. Or, le rapport de Gallagher révèle que plus de 35 % des organisations canadiennes n'ont toujours pas mené de sondage sur la mobilisation de leur personnel.

Dans un environnement où les communications sont de plus en plus nombreuses, transmettre de l'information ne suffit plus. Les messages doivent être pertinents, ciblés et diffusés au bon moment pour inciter les membres du personnel à passer à l'action. Pat Leo, vice-président, Retraite, Toronto, Gallagher Canada, cite les programmes d'épargne-retraite comme un exemple fréquent de manque d'engagement. « Même lorsque les membres du personnel connaissent l'existence de l'avantage offert, ils peuvent tout de même remettre leur adhésion à plus tard et ne pas tirer parti des ressources mises à leur disposition », ajoute-t-il.

2. Transmettre la bonne information au bon moment

Les organisations peuvent investir des sommes importantes dans leurs programmes d'avantages sociaux et d'épargne-retraite, mais ces investissements ne produisent pleinement leurs effets que lorsque les membres du personnel peuvent accéder, au moment opportun, au soutien dont ils ont besoin. Abordant cet enjeu, Mary Budgell souligne : « Même lorsqu'un message est bien rédigé, il risque de passer inaperçu s'il se retrouve en concurrence avec trop d'autres priorités ou s'il est transmis au mauvais moment. »

Pour rendre les programmes plus accessibles, les équipes de communication interne devraient :

Fractionner les communications en thèmes ciblés

Les personnes sont plus susceptibles de s'intéresser à un sujet pertinent à la fois. Par exemple, le Mois de la santé mentale peut être l'occasion de mettre en valeur les ressources et les services de soutien offerts en la matière.

Associer l'information sur les avantages sociaux aux événements marquants de la vie

Cette approche est plus susceptible de capter l'attention, de démontrer la pertinence des programmes et de favoriser la mobilisation.

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Les outils numériques peuvent jouer un rôle déterminant. Lorsque les membres du personnel peuvent trouver rapidement l'information dont ils ont besoin et accéder aux ressources disponibles avec un minimum d'efforts, leur engagement tend naturellement à augmenter.
Jarom Moriyama-Bondar, vice-président régional, Avantages sociaux collectifs et retraite, Gallagher

3. Adopter une stratégie de communication multicanal

La composition de la main-d'œuvre, les fonctions exercées, les lieux de travail et les différents environnements professionnels influencent la façon dont les personnes reçoivent et utilisent l'information. Il devient donc de plus en plus difficile de s'appuyer sur une seule approche de communication pour rejoindre efficacement l'ensemble du personnel.

Le Sondage sur la stratégie et les données de référence sur les avantages sociaux canadiens 2026 de Gallagher confirme cette réalité : les employeurs utilisent plus de 15 canaux différents, numériques et non numériques, pour communiquer de l'information sur les avantages sociaux et la retraite.

Parmi ces canaux, ceux qui les plus utilisés par les employeurs canadiens sont les suivants :

47 % : discussions annuelles sur la performance
42 % : rencontres de leadership ou assemblées générales du personnel
39 % : portail en ligne ou site d'adhésion
31 % : rencontres avec le responsable ou le chef d'équipe
30 % : réunions de groupe virtuelles
29 % : rencontres individuelles d'adhésion

Il importe toutefois de remettre son approche en question lorsque le niveau de mobilisation demeure faible. Comme le souligne Jarom Moriyama-Bondar : « Trop souvent, les organisations continuent d'optimiser le même canal de communication alors que le véritable problème est que les membres du personnel n'y réagissent tout simplement pas. »

4. Personnaliser les messages sur la rémunération globale et les avantages sociaux

Le Rapport mondial sur les communications avec le personnel de Gallagher révèle que la personnalisation constitue l'une des occasions les plus importantes, mais aussi les moins exploitées, dans les communications relatives aux avantages sociaux et à la retraite. Moins d'une organisation sur cinq (19 %) se dit satisfaite de sa capacité à personnaliser son contenu, tandis que plus des trois quarts (76 %) n'utilisent pas régulièrement des techniques de segmentation de l'auditoire, comme les personas ou les profils type.

Chaque personne a ses propres priorités. Des communications adaptées aux différentes étapes de la vie et aux réalités individuelles sont plus susceptibles de se démarquer dans un environnement où l'information est omniprésente.

S'inspirer des plateformes de diffusion de musique en continu
Gallagher a aidé une organisation à repenser ses communications sur les avantages sociaux en proposant une expérience plus personnalisée.
En revenant sur cette démarche, Mary Budgell explique : « Nous nous sommes inspirés d'un concept utilisé par de nombreuses plateformes de diffusion de musique en continu, qui présentent aux utilisateurs et aux utilisatrices un portrait de leur année : ce qu'ils ont écouté, ce qu'ils ont le plus apprécié et la façon dont leurs habitudes se comparent à celles des autres personnes. »
Appliquée aux communications sur les avantages sociaux, cette même façon de présenter l'information a aidé les membres du personnel à mieux comprendre les ressources qu'ils utilisent et à découvrir certains avantages dont ils ne tiraient pas pleinement parti. Le concept consistait à transformer les données relatives aux avantages sociaux en un bilan personnalisé de l'année, mettant en évidence :
  • la rémunération de la personne
  • son utilisation des avantages sociaux
  • sa participation aux programmes de bien-être
  • les ressources peu utilisées ou méconnues auxquelles elle a accès
L'objectif n'était pas simplement de communiquer des données, mais de rendre l'information sur les avantages sociaux plus pertinente, personnalisée et attrayante. Comme le souligne Mary Budgell : « Chacun des efforts vise à rendre les communications plus pertinentes et aide les membres du personnel à constater que leur employeur consacre du temps, de l'attention et des ressources à leur expérience. »

5. Adapter les communications à l'évolution de la main-d'œuvre

Au cours des dernières années, de nombreuses organisations ont dû composer avec des changements rapides dans leurs modes de travail, notamment avec l'essor du travail hybride. Les stratégies de communication des employeurs doivent donc évoluer au même rythme.

C'est pour cette raison que la personnalisation des communications est devenue essentielle. En adaptant les messages aux besoins propres à chaque groupe de personnes, les employeurs peuvent rendre les programmes d'avantages sociaux et d'épargne-retraite plus faciles à comprendre et favorisent ainsi leur utilisation. Cette approche peut également les aider à mieux harmoniser les programmes offerts avec les besoins et les priorités réels de leur personnel.

Pour y parvenir de façon constante, les organisations doivent aussi repérer les obstacles susceptibles d'empêcher certaines personnes d'accéder à l'information ou de bien la comprendre. Par exemple : Existe-t-il des barrières linguistiques ou culturelles dont il faudrait tenir compte? Les informations sont-elles communiquées selon les préférences des différents publics visés?

Mesurer le succès : Quels indicateurs privilégier?

Une campagne de communication peut générer d'excellents résultats selon certains indicateurs d'engagement sans pour autant accroître la mobilisation du personnel. Mary Budgell invite les organisations à évaluer l'efficacité de leurs campagnes en s'intéressant davantage aux résultats obtenus qu'aux simples données. « En communication, il est parfois facile de se concentrer sur les taux d'ouverture, les clics et le nombre de vues. Ce sont des indicateurs utiles, mais ils ne disent pas grand-chose à eux seuls », explique-t-elle.

Pat Leo estime pour sa part que les employeurs devraient éviter de mesurer le succès à partir d'un seul indicateur. « Les membres du personnel peuvent interagir avec une campagne de nombreuses façons, même si, finalement, ils ne s'inscrivent pas au programme. Une évaluation efficace exige de considérer l'ensemble du parcours de mobilisation et de reconnaître les différentes façons dont les personnes consultent l'information relative aux programmes. »

Une approche plus pertinente et davantage centrée sur les personnes consiste à déterminer si les efforts de communication contribuent réellement à améliorer la compréhension, la confiance et les comportements en se posant les questions suivantes :

  • Les membres du personnel comprennent-ils les avantages sociaux qui leur sont offerts?
  • S'inscrivent-ils aux programmes et utilisent-ils les ressources mises à leur disposition?
  • L'expérience vécue au travail s'est-elle améliorée?

Tendances à surveiller

La fatigue liée aux communications et la surcharge informationnelle figurent parmi les principaux défis de communication mis en évidence dans notre rapport mondial. À mesure que les organisations prennent de l'ampleur et que leur personnel se diversifie, les efforts nécessaires pour favoriser la mobilisation, maintenir l'alignement et soutenir le mieux-être ne cessent de croître.

Dans ce contexte, pour demeurer à l'avant-garde, il ne suffit pas de multiplier les messages : il faut capter l'attention et établir de véritables liens avec les personnes. Les employeurs ne peuvent se permettre de négliger les éléments suivants :

Une communication de proximité

Grâce à des communications davantage personnalisées, les membres du personnel sont mieux en mesure de tirer parti des ressources mises à leur disposition. Il en résulte une utilisation accrue des programmes offerts, une réduction de l'absentéisme et un renforcement de l'engagement de l'organisation envers le bien-être, l'inclusion, le sentiment d'appartenance et le soutien aux familles.

Les organisations qui obtiennent le meilleur rendement de leurs programmes d'avantages sociaux et d'épargne-retraite ne sont pas nécessairement celles qui offrent le plus grand nombre d'avantages. Dans une main-d'œuvre de plus en plus diversifiée et en constante évolution, ce qui fait la différence, c'est la capacité de mettre les personnes en relation avec les ressources dont elles ont besoin, au moment opportun.

Cet avantage peut devenir un véritable facteur de différenciation lorsqu'il s'agit d'attirer et de fidéliser les talents.

Si vous souhaitez évaluer vos programmes de communication en matière d'avantages sociaux et d'épargne-retraite ou explorer des approches novatrices pour favoriser la mobilisation, communiquez dès aujourd'hui avec un spécialiste chez Gallagher.

Renseignements sur les auteurs

Mary Budgell

Mary Budgell

Leader de la pratique en communication-conseil